在大部分企业，财务部与信息部在业务范畴上似乎鲜有交集，但在悦康药业，这两个部门的一次深度协同却成了撬动集团管理变革的支点。
作为共事十多年的老同事，冯洁对信息部总监王志刚的最大印象就是沉稳、睿智，这也符合外界对信息部负责人这一岗位的认知。而王志刚对财务副总监冯洁的印象，在传统财务管理者的底色上，又增加了几分干练。
二者的人格魅力与特点，也在采访中展露无遗。
01
领先半步的智慧
2020年，悦康药业成立19周年。这一年悦康蝉联中国医药工业百强，也成功登录科创板。
期间悦康药业既有即将上市的紧张与喜悦，也在适应医药行业变化带来的压力。彼时财务部的压力可想而知。冯洁作为财务副总监，来不及满足于眼前的成就，就已经在思考财务部门要如何更好地匹配公司的战略发展。
她坦言道：“至少从业务角度来看，财务当时的职能已经不能满足公司的发展需求了。”
此时，王志刚的加入成为关键契机。财务部与信息部可谓一拍即合，尝试从业财融合的角度实现内部信息化建设。
很多企业都在尝试技术创新，有的企业试图用技术创新引领需求变革，也有的企业将技术视作辅助业务的手段。关于这点，传统行业出身的王志刚深有感触：
这二者之间其实并无冲突，关键是看如何平衡。从我看到的案例来说，在创新这个层面，有的是先驱，有的是先烈。而且很多情况下，领先半步，你可能是先驱，但领先一步，就有可能是先烈。
王志刚的观点也道出了悦康财务数字化转型的底层逻辑。
在技术选型上，悦康始终坚持与现有CA架构兼容，既确保技术稳定性，又为持续迭代预留空间。在这个基础上，再根据企业的业务特点思考如何调整业务流程、优化数据工作流等系统性工程，最终覆盖到预算、项目管理、合同管理等实操环节，实现了业务维度的数字化闭环。
不难看出，悦康药业选择“谋定而后动”。但就像王志刚说的，进步与保守并不冲突，至少从结果上看，悦康这种对创新边界的审慎把控收获了效果。
02
业财融合的加速器
“财务信息化”这个概念中，技术能力固然重要，对财务、业务理解深度更加重要。
财务与技术这两个领域使用不同的工作语言，有不同的工作逻辑，如何让技术人员理解财务的工作需要，财务人员又如何提出调整需求？二者的相互理解是否深入，也在很大程度上决定了项目能否获得预期价值。企业没有推行信息化之前，各种单据和生产数据虽然已经录入电子系统，但这些数据分散在业务、财务的不同环节与不同系统，实际运用时还是需要花费大量工时处理和清洗数据。技术人员或许可以打通这些数据，但如何梳理工作流、如何认识财务需求、如何理解不同岗位对数据分析的不同要求？
这种跨部门的深度交流需要时间和大量试错。对于中小型企业或许可以尝试自行消化，但对悦康这样的上市公司，时间是宝贵的无形资产，试错的时间窗口很紧，因此他们选择了合作。
在集团型企业绕不开、理还乱的合并报表领域，蓝科中国为悦康药业提供了关键支持。对于这一点，财务出身的冯洁评价道，“蓝科中国替我们把整个核算的标准化、符合信息披露的规范性，以及效率提升等方面，取得了很好的效果。”
在悦康药业与蓝科中国的共同努力下，悦康内部原本分布在多个办公系统、不同维度的数据实现了高度体系化的协同。以核算颗粒度为例，悦康药业能够追溯产品每个批次的成本、费用、毛利等原始数据，覆盖了除市场活动外的全营销流程。
而在打通业财融合的链条后，不光是业务数据能以按照符合财务要求的格式直接进入系统，财务数据也能从不同维度快速形成企业需要的各类报告，用于对外信息披露或内部的管理复盘等。
“我认为这是我们小小的一个骄傲吧！”沉稳的王志刚难掩笑意。
03
效率革命与思维转化
冯洁用“效率”和“数据质量”概括了这次财务信息化为工作带来的变化。
“与过去相比，我们所有的业务流程都提速了，比如数据的采集、传输，包括信息披露和对外提供数据的速度都有明显提升。”
这次信息化更深远的影响则在组织思维的变化。
在传统的管理模式下，岗位间的边界始终不够清晰，更多的还是靠人与人之间的协同，这也是与现代化管理的核心区别。借助这次的信息化部署，悦康重新定位梳理了前中后台所有与业务相关的职能，职责边界与工作流程得以优化。
王志刚观察到，“以前一项工作，因为大家职责上有很多交叉，不但重复的工作很多，还要花费很多时间重复一些低效的沟通。现在借助信息化系统，我们首先能做到信息共享，再加上数据和流程的标准化，大家能够真正做到各司其职、互相协同。”
“这对我们不光意味着效率的提升，更重要的是我们能节省更多的精力关注更高层次的管理，往指导经营迈出了一步。”
这种结构化思维的养成，标志着悦康正从经验驱动向数据驱动型企业蜕变。
04
数字化赋能药企管理转型
从仿制药到逐渐涉足生物制药，尽管生物制药再也没有2015年前后的热度，但悦康医药从仿制药转型创新药这个大方向是不会变的。这既是行业发展的必然趋势，也是市场激烈竞争下的结果。
“说实话，仿制药已经是深度红海了，我们现在肯定是在仿创结合、创新要甚至生物药领域发展的。”王志刚的眼神坚定，“市场剧烈变化的情况下，我们的营销体系也承受了很大的压力：一方面仿制药业务不能丢，一方面还要为我们的新药开拓市场。过去粗放式的经销体制已经无法适应企业的变化了，所以数字化的转型是必然。”
针对此，悦康药业正在构建自己的自营团队，希望进一步提升自己对商业渠道的把控能力。
代理制转向自营模式，本质是对精细化管理的考验。
一旦这些板块收归自营，投入产出比自然也要纳入企业的考量范畴。哪些板块需要加大投入，哪些需要缩减成本？企业经营过程中积累的海量数据就是自己的决策基石。
“从经营角度来看，我们的费用、成本、收入、毛利等等都要做精细化的管控和洞察，这部分工作在实现了全链条的线上数字化后才可以实施。可以说基于这个背景，我们才启动了数字化转型这个项目。”
这种“数据驱动经营”的理念已经渗透至战略层面。通过构建营销环节的数字化闭环，悦康不仅能够及时掌控自己的投入产出情况，还能根据历史数据研判未来调整方向。
就像冯洁所说的，“财务的战略化转型要依托于公司的整体转型背景，更好地支持业务发展。我们接下去就是要让手头的数据发挥价值，成为我们在不同场景下的决策依据。”
05
人才的运用是重点
在转型深水区，悦康的人才认知也在不断提升。
冯洁的思考颇具启发性：“其实人才一直都是企业的核心竞争力，但深入来讲，企业对人才的管理能力才是核心竞争力。我们公司一直认为自己很缺人才，但我觉得在此之前，我们要考虑的是如何合理的运用人才。”
借助这次信息化，悦康也主动发掘并培养出一批横跨财务与技术的复合型人才。而支撑这一成果的则是冯洁所说的，“我们是先有战略，后有流程，后有组织，再有人才，这才能够发挥人才的价值。”
王志刚则强调了“学习”和“创新”的双层筛选：能快速理解变革逻辑的员工，往往在数字化环境中如鱼得水。这种人才生态的构建，使得悦康在应对行业剧变时，始终保有组织韧性。
尾声：悦康的创新还在继续