很多人的职业轨迹，往往始于一次偶然的选择。
上世纪90年代，中国经济驶上发展快车道，投资经济学专业出身的胡钦宏，恰逢其时得到一份薪资优厚的财务相关工作，就此踏入财务领域。谁也未曾想到，这份偶然的起步，竟成了他一生的坚守，一扎根便是三十年。
谈及三十载职业生涯的感悟，胡钦宏直言，财务从业者最普遍的困境，是不被理解。深夜加班、分毫必较、反复校验，却常因微小失误承受压力。这是无数财务人共同的职业痛点，也促使他不断思考：如何打破壁垒，让财务真正融入企业发展的脉络？这份思考，也为他后续加入漱玉平民、践行专业管理埋下了伏笔。
结缘漱玉，亲历企业上市圆梦之旅
对于资深财务人而言，完整参与一家企业从改制到上市的全过程，是职业生涯中最珍贵的荣耀，也是许多人毕生追求的梦想。而加入漱玉，对于这位财务老兵而言，则是圆梦的开始。
彼时，漱玉平民正处于股改筹备上市的关键节点，其守护大众健康的使命与医药零售赛道的潜力，让胡钦宏决定投身其中。
加入漱玉后，胡钦宏全程深度参与公司股改落地、上市材料申报，一步步推动漱玉平民成功登陆资本市场，跻身国内医药零售连锁头部阵营。
图片信息：2021年漱玉平民在深交所创业板上市
上市至今的五年间，漱玉平民的规模实现翻倍增长：从上市之初的1800家门店，发展到如今近5000家直营店、近4000家加盟店，门店网络覆盖范围持续扩大。这份亮眼成绩的背后，离不开胡钦宏与财务团队的支撑，也见证了这位财务老兵的专业坚守与价值绽放。
而面对财务与业务部门长期存在的“语言不通”问题，胡钦宏给出的解法是：培训与赋能。
“财务本身也需要加强对外宣传。”胡钦宏认为，财务工作的顺畅，始于全员财务意识的建立。
图片信息：漱玉平民的内部培训
他主动牵头，为非财务经理开展专项培训，将复杂的财务逻辑转化为业务部门听得懂、能落地的实操方法。当业务同事逐渐养成财务思维，在工作中主动兼顾成本与效率，当部门间的协作壁垒被打破、沟通愈发顺畅，胡钦宏重新定义了财务岗位的核心价值——不再是单纯的核算与管控，而是企业发展的协同者与赋能者。
财务有温度，坚守民生初心
“漱玉”二字，取自济南名泉漱玉泉，寓意清洁健康，这是创始人的初心，也是漱玉平民自成立以来始终坚守的使命。从1999年成立保健品公司，到2002年以平价策略切入医药零售市场，提出“明明白白购药，实实在在便宜”的理念，漱玉平民始终将民生放在首位，让普通百姓能便捷、实惠地买到放心药。
图片信息：2002年漱玉平民大药房第一家门店成功开业
作为CFO，胡钦宏始终用财务思维践行这份民生初心。即便门诊统筹政策落地后，行业普遍面临毛利承压的难题，他依然坚持以提升客流、优化周转效率为核心，不盲目追求高毛利率，不压缩民生药品的让利空间——在漱玉平民的门店里，维生素B单价不到2.5元，用优质性价比兑现着“让百姓买得起好药”的承诺。
在胡钦宏看来，医药零售从来不止是一门生意，更是一份沉甸甸的责任。漱玉平民打造的健康驿站，为社区老人提供健康咨询、免费测血压等服务，成为社区老人的情感慰藉与健康依托。财务的严谨守护了企业的健康运营，而企业的初心则让财务价值更具温度，二者深度融合，成就了漱玉平民独特的发展底色。如今，漱玉平民还依托自建互联网医院平台，构建线上线下一体化慢病管理服务模式，让财务管控的价值在更广阔的民生场景中落地生根。
图片信息：漱玉平民健康驿站服务
并购整合的“三板斧”：
系统、赋能与包容
并购容易整合难，是企业扩张过程中的普遍共识，据行业数据显示，超七成并购案例难以达成预期效果。而漱玉平民在东三省、福建、山东等多地的并购整合中屡获成功，稳步扩大区域布局，胡钦宏从财务视角，总结出一套行之有效的“三步走”经验：
1统一系统，消除隐性成本
统一操作系统实现数据互通、流程统一，从源头降低整合成本。
2体系化培训，赋能全员
依托自建商学院，构建覆盖全层级的培训体系，帮助被并购团队快速适应运营模式，实现人才与文化融合。
3包容文化，柔性融合
漱玉以包容的企业文化实现深度融合，通过保留对方优秀的做法，并给予足够的制度柔性，使得其实现突破发展。
胡钦宏强调，并购节奏必须与企业的整合能力相匹配，只有吃得下、消化得了、融合得好，才能真正实现1+1>2的效果。这份稳健与智慧，让漱玉平民在行业集中度持续提升的趋势下，扩张之路走得扎实且高效。
财务赋能经营：
从“财务分析”到“行为分析”
随着线上渠道爆发式增长，直营、加盟、并购多业态并行，企业经营复杂度大幅提升，传统的财务核算模式与管理方式已无法支撑发展需求。胡钦宏敏锐捕捉行业变化，以长远眼光布局数字化转型，推动财务工作从基础核算向经营赋能升级。
2021年漱玉引入蓝科合并报表软件，依托蓝科高适配性与高效率，匹配医药零售多业态、多门店特点，大幅提升数据处理效率，企业经营数据2-3日即可出具，财报6-7日自动生成，数字化自动化率超85%，高效支撑近9000家门店日常运营。
图片信息：漱玉平民大药房
在谈及财务如何通过数字化监控多元化业务（线上平台、线下门店）时，胡总提出了财务分析的三级分析体系：
第一阶段：财务分析（基于报表）。 这对投资者和债权人有用，但离经营实际有距离。
第二阶段：经营分析（基于指标）。 分析客流、客单、坪效、人效，评估促销活动的投资回报。
第三阶段：行为分析（基于动因）。经营结果是经营活动的结果，分析每一个动作的同比环比，从而修正、提高。
图片信息：漱玉平民财务共享中心
他强调，财务人不能只盯着毛利率，还要关注毛利额与周转率，其中有一个极其精妙的实战管理点：
为了消除不同门店因面积、品类带来的评估差异，漱玉引入了“资金利息”概念——将库存周转天数超标的情况，转化为具体的资金占用成本。这种量化指标让不同店型在同一把尺子下进行横向对比，极大提升了管理精准度。
结合自身实践，胡钦宏也给财务转型同行提出了务实建议：数字化转型不能急于求成，更不能流于表面，要先理清业务逻辑、梳理管理需求，再选择适配的头部厂商，借助软件工具实现管理升级，真正让技术赋能管理、驱动企业发展。
三十载财务生涯，胡钦宏从偶然入行到深耕不辍，这位财务老兵带领漱玉平民在聚焦中深耕，在稳健中扩张，在发展中守护民生，诠释了真正的财务价值：唯有立足长远、坚守初心，才能让专业力量赋能企业发展，守护行业温度。
本文根据《对话CFO》栏目访谈整理，旨在分享优秀企业财务管理经验，探讨行业数字化转型路径。
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